纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。为了更好的完成下一项工作,很多时候我们都需要去写一份报告。专题报告与调查报告有一些类似,都是主要针对某个事实或论点而展开论述,一篇好的报告应该要包括哪些内容呢?为此,你可能需要看看“[报告]浅谈企业成本管理论文开题汇报”,请马上收藏本页,以方便再次阅读!
1。项目成本意识薄弱.现今在市政工程施工中推行项目经理负责制,可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识,提高企业整体经济效益.但是,项目经理与相关管理者成本管理意识不强.在项目经理部,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本管理思想.如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加.项目经理成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施.项目经理关心利润,但是对成本开支的情况较少过问.有的企业缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本管理失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法对症下药,致使企业效益下滑.
2。成本管理和控制体制不健全.企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的责、权、利不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩.因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少.即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多.
3。缺乏对项目实施全过程的成本控制.项目成本管理应当不仅仅包含成本核算,作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算,反映实际执行的结果,并作为对下一循环成本控制的依据.由于市政工程的施工过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制.